2025年，中國科技創(chuàng)新的星辰大海再添新坐標(biāo)：雙六代機(jī)劃破天際，DeepSeek提速AI，國產(chǎn)光刻機(jī)突破納米……這場由硬核科技驅(qū)動的范式革命，正重構(gòu)全球產(chǎn)業(yè)格局。

 當(dāng)"中國新范式"成為全球焦點(diǎn)，汽車產(chǎn)業(yè)的變革亦呼之欲出。但這既非簡單的"自主"+"新勢力"疊加，亦非盲目追隨ICT企業(yè)，而是以模式創(chuàng)新、技術(shù)突破、生態(tài)重構(gòu)為內(nèi)核，實現(xiàn)全價值鏈躍遷。

 如何引領(lǐng)這場變革，作為國內(nèi)最大的汽車企業(yè)，上汽集團(tuán)當(dāng)仁不讓。

 實際上，上汽集團(tuán)總裁賈健旭已多次強(qiáng)調(diào)緊迫性："只要干不死，就往死里干"、"學(xué)會'跪著做人'，才能有站起來那一天"……言談間不僅直指核心矛盾，更是通過自我批判、全員參與，敲醒夢中人。

 吹響沖鋒號只是第一步，"先要有想法，還要有辦法，最后要有做法。"

上汽集團(tuán)總裁 賈健旭

 自去年7月核心領(lǐng)導(dǎo)層變動以來，上汽的改革行進(jìn)到了哪一步？日前，賈健旭接受包括人汽傳媒在內(nèi)的媒體采訪，這也是他接任總裁職務(wù)以來首次面對媒體。

 時代變革的壯闊江河里，既有大潮奔涌的澎湃激越，亦有涓涓細(xì)流的潤物無聲。在一系列大刀闊斧的"想法、辦法和做法"中，相關(guān)上汽變革的愿景，國有車企的"新范式"，已徐徐打開。

01 模式創(chuàng)新 "撕掉兩張皮"

 浦江潮涌，車競風(fēng)流。上汽集團(tuán)，這家擁有70年歷史、年銷超400萬輛的汽車巨頭，正以大自主戰(zhàn)略為基，開啟一場"刀刃向內(nèi)"的改革。

 2024年，上汽啟動"OEM化元年"，將乘用車、研發(fā)總院、零束科技、上汽國際等核心業(yè)務(wù)整合為"大乘用車"板塊，形成從研發(fā)到出海的全鏈路閉環(huán)。這一架構(gòu)打破了過去品牌各自為戰(zhàn)的局面，實現(xiàn)技術(shù)共享、市場協(xié)同。

 與以往更大的不同是，以集團(tuán)總裁身份掛帥，賈健旭親自出任大乘用車總經(jīng)理。

 之所以"高配"，賈表示："每個品牌和集團(tuán)是'兩層皮'，品牌沒有辦法完全執(zhí)行集團(tuán)給的任務(wù)和其他戰(zhàn)略方向，這張皮我堅決要撕掉。"

 "汽車產(chǎn)業(yè)的競爭已從'單點(diǎn)突破'轉(zhuǎn)向'體系作戰(zhàn)'，唯有聚合資源、穿透價值鏈，才能形成真正的護(hù)城河。"賈健旭強(qiáng)調(diào)，整合的目的，就是要讓資源更集中、目標(biāo)更聚焦、效能最大化，把上汽集團(tuán)所有的可用資源，匯聚成一股力量。

 整合后帶來的直接變化就是，以往技術(shù)中心、銷售公司間的推諉、內(nèi)耗，如今被戰(zhàn)略一致與協(xié)同取代，大乘用車搭建起全新的流程體系。

02 技術(shù)突破 站在領(lǐng)先企業(yè)的延長線上

 凡事變則通，通則靈，打通了可用資源，賈健旭的下一個目標(biāo)是：繪制一條延長線。

 "我們必須站在領(lǐng)先企業(yè)發(fā)展的延長線上，繞到它前面走。"

 那么，上汽瞄準(zhǔn)的延長線在哪里？賈健旭敏銳指出：所有華為合作企業(yè)的"含華量"，包括智能駕駛、智能座艙、電驅(qū)、音響功放等，但都沒有涉及底盤，上汽著力打造的智能底盤技術(shù)，正好形成技術(shù)落差和比較優(yōu)勢，這是延長線的第一段。

 雖然大家都在談智駕平權(quán)，但上汽版的智駕平權(quán)，主打消費(fèi)者安心。通過主被動安全深度協(xié)同，打破二者之間的隔閡，推動安全智駕平權(quán)落地，這是延長線的另一段。

 實際上，在智能化的下半場，上汽正以"內(nèi)環(huán)、中環(huán)、外環(huán)"戰(zhàn)略構(gòu)建技術(shù)壁壘：內(nèi)環(huán)聚焦線控底盤、全固態(tài)電池等核心技術(shù)；中環(huán)整合華域汽車等零部件企業(yè)；外環(huán)引入地平線、Momenta等生態(tài)伙伴。按照預(yù)期，2027年前，包括全棧線控底盤、銀河3.0電子架構(gòu)、固態(tài)電池將陸續(xù)量產(chǎn)，形成"不怕撞、不會撞、撞了也不怕"的安全閉環(huán)。

 這個過程中，上汽的技術(shù)戰(zhàn)略布局也更加明確：首先是all in清陶電池，從半固態(tài)電池逐步走向固態(tài)電池；其次是著力打造智能底盤技術(shù)，鑄就上汽最強(qiáng)護(hù)城河；第三，大幅提升電池能量密度，確保在同等體積的電池組內(nèi)儲存更多電量；第四，實施芯片國產(chǎn)化戰(zhàn)略，推動ECU和控制器集成化。

 賈健旭認(rèn)為，智駕平權(quán)后的一個可能趨勢是，未來五年內(nèi)，Robotaxi將規(guī)模化、量產(chǎn)化，出行成為一種服務(wù)。但即使在全自動駕駛時代，個人購買汽車品牌并不會同質(zhì)化、模式化，汽車?yán)^"新四化"發(fā)展后，將進(jìn)入全新的個性化時代。

 值得期待的是，明年一季度，榮威將推出中國第一款A(yù)I汽車，打響未來出行第一槍。

03 生態(tài)重構(gòu) 在跨界中拓寬護(hù)城河

 今年2月21日，上汽與華為簽署深度合作協(xié)議。雙方將在產(chǎn)品定義、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、銷售服務(wù)等領(lǐng)域展開戰(zhàn)略合作，打造全新新能源智能汽車。

 據(jù)了解，上汽與華為的合作模式將使用智選車模式，品牌名為"尚界"。

 相比鴻蒙智行以往四界，上汽與華為的合作，在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和創(chuàng)新技術(shù)上有著高度契合：上汽作為年銷超400萬輛的傳統(tǒng)車企，其制造能力、供應(yīng)鏈體系及品牌積淀更為深厚；而定位大眾化的尚界有望成為銷量規(guī)模最大的鴻蒙車。

 當(dāng)車企與ICT企業(yè)的合作陷入"靈魂論"爭議時，上汽與華為的"尚界"項目卻開辟出第三條道路——既非簡單采購方案，亦非全盤托付，而是以"優(yōu)勢互補(bǔ)、生態(tài)共建"重構(gòu)合作范式。

 賈健旭形象地比喻，上汽是帶著"嫁妝"來的。上汽以GL8平臺、智己電子架構(gòu)等等核心資源注入合作，華為則開放ADS 3.0智駕系統(tǒng)，這種"跨界革命"讓上汽在智能化賽道上既保持自主可控，又快速迭代。首車研發(fā)周期僅15個月，較行業(yè)平均縮短40%，秘訣就在于雙向奔赴的協(xié)作機(jī)制。

 這種"你中有我"的協(xié)作，以及卓越的成本管理能力，被余承東評價為："（上汽）像民營企業(yè)一樣高效務(wù)實。"

 合作也在突破傳統(tǒng)車企與科技公司的邊界。上汽集團(tuán)乘用車分公司常務(wù)副總經(jīng)理俞經(jīng)民透露，傳統(tǒng)汽車開發(fā)模式下，營銷僅聚焦產(chǎn)品規(guī)劃；新的機(jī)制是，讓產(chǎn)品規(guī)劃、工程研發(fā)和營銷緊密協(xié)作，實現(xiàn)"握手"與"互鎖"。明確產(chǎn)品的獨(dú)特銷售主張（USP）。通過引入華為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）與IPMS（集成產(chǎn)品營銷）流程，實現(xiàn)產(chǎn)品定義與市場需求的深度互鎖。"我們派出最年輕的干部到華為學(xué)習(xí)，放下架子，吃透每一個流程的邏輯。"

 "這次回到集團(tuán)之后，我們還做了一些更強(qiáng)的護(hù)城河的事。現(xiàn)在先跟華為合作，還有兩家ICT企業(yè)，也在同步合作。"賈健旭透露。

 另一方面，上汽繼續(xù)深化與大眾等合資伙伴的合作。"幾十年來，合資品牌在中國市場積累了深厚的用戶基礎(chǔ)，我們不僅要繼續(xù)鞏固這些優(yōu)勢，還要推動合作進(jìn)入2.0時代。"

 事實上，上汽已經(jīng)為合資合作的"2.0時代"率先打了一個樣。

 上汽奧迪的AUDI項目采用全新合作模式，德方負(fù)責(zé)外觀設(shè)計、底盤調(diào)校等下半身，上汽則主導(dǎo)智能座艙、自動駕駛等上半身，實現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)，提升了效率。

 賈健旭多次提到，中國擁有全球最完善的電動車供應(yīng)鏈、最快的數(shù)字化進(jìn)程和最挑剔的消費(fèi)者，通過深度融合，注入中國創(chuàng)新活力，最終形成"美美與共"的共贏。

 "今天的全球汽車市場已不再是全球市場，發(fā)展成了美洲、歐洲和中國三個獨(dú)立區(qū)域。當(dāng)下全球車企為什么在中國不適應(yīng)？原來'一勺燴全球'的招數(shù)已經(jīng)行不通，現(xiàn)在必須要有一套中國的solution（解決方案）。未來，我們的全球合作伙伴將采用上汽最新的電子架構(gòu)、智駕系統(tǒng)等技術(shù)，從而實現(xiàn)中國汽車工業(yè)從'被輸出'到'輸出'的躍遷。"

 隨著"新質(zhì)生產(chǎn)力"在汽車產(chǎn)業(yè)生根發(fā)芽，率先擁有的企業(yè)已獲悉增長密碼，打開上升通道。那些IT & ICT式的開發(fā)流程、人才組織和技術(shù)路線，不斷滲入傳統(tǒng)汽車企業(yè)。所謂同行合作是借鑒，跨行合作是革命，在持續(xù)的借鑒與革命中，上汽正將護(hù)城河拓展的更深更遼闊。

04 "將失去的時間搶回來" 一個非典型國企的啟迪

 我們之所以關(guān)注上汽脈動，不僅事關(guān)中國最大汽車企業(yè)的盛衰，更在于心中有這樣一個疑問：這個向來領(lǐng)改革大潮之先的海派企業(yè)，能否為當(dāng)下國有汽車企業(yè)打一個樣？

 人還在C位，但話筒沒有了，是當(dāng)下國有汽車企業(yè)的真實寫照。

 過去40年里，國有車企貢獻(xiàn)了大部分稅收和就業(yè)，建立起現(xiàn)代化的整車制造與零部件產(chǎn)業(yè)體系，推動中國汽車工業(yè)大發(fā)展。但在新勢力造車、ICT模式的時代洪流前，逐漸力不從心起來。

 根本原因在于，當(dāng)合資紅利褪去，國有汽車都被迫面對一場遲到的成人禮。

 賈健旭犀利地指出：合資如同雙刃劍，既鍛造了中國汽車工業(yè)的筋骨，也麻痹了自主創(chuàng)新的神經(jīng)。

 "我們不是婦產(chǎn)科醫(yī)院，只是幼兒園老師。"當(dāng)外方掌控產(chǎn)品定義權(quán)，中方就無法走出"代工者"的舒適區(qū)。

 上汽改革最深刻的突破，在于重新定義了國企的"制度紅利"——當(dāng)外界還在爭論國企的"體制之困"時，上汽用"集中力量辦大事"的體制優(yōu)勢，在三年內(nèi)建成覆蓋"芯片-操作系統(tǒng)-云平臺"的全棧技術(shù)生態(tài)。這種將國家意志與市場規(guī)律熔于一爐的擔(dān)當(dāng)，恰是中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的生動注腳。

 亦如賈健旭所說：上汽是一個非典型國企。以"自主技術(shù)縱深突破"、"跨界生態(tài)深度融合"、"國企改革銳度創(chuàng)新"為三大路徑，上汽不僅要"連滾帶爬地將以往失去的時間搶回來"，更在書寫中國汽車自主創(chuàng)新的新范式，這種既非對西方路徑的模仿，亦非對ICT思維的妥協(xié)，而是立足中國土壤的原創(chuàng)性探索。

 "我們既要懂車，更要懂時代。上汽要做的不是跟隨者，而是定義者。"

 站在黃浦江畔回望，這個海派企業(yè)用"跪著做人"的謙恭與"站著創(chuàng)新"的傲骨證明：中國汽車工業(yè)的真正成人禮已正式啟動。