車市變了天。

 "價格戰"引發高層關注，工信部、商務部、中汽協等接連發聲，旗幟鮮明地反對"內卷式"競爭。

 口頭都擁護，身體很誠實。據悉，去年全國降價車型超過200款，今年前4個月已達60多款，5月更在頭部車企帶動下出現百余款車型的大幅降價。

 重慶論壇上，頭部車企之間愈演愈烈的正面交鋒，不僅折射出中國電動汽車行業在產能過剩和內卷壓力下的集體焦慮，更將內卷推到了新高度。

 一年比一年更忙碌，一年卻比一年賺得少。今年一季度，汽車行業利潤率已降至3.9%，而在九年前，這一數字是8.3%。以利潤換規模的野蠻生長，逼得行業生態走到了不可持續的臨界點。

 空談誤國，實干興邦。自去年7月以來，隨著以董事長王曉秋、總裁賈健旭為核心的領導層上任，上汽集團掀起了一股新的實干潮。

▲上汽集團黨委書記、董事長 王曉秋

 "我們必須以破釜沉舟之勢，深化推進新時代、新汽車的質量管理。"王曉秋篤定表示，"全面深化改革這一仗必須打贏，要以'刀刃向內、自我革命'的勇氣，闖出一條突圍之路、高質量發展之路。"

 變革這一年，上汽干得怎么樣？

 最新數據顯示，5月份，上汽集團銷量36.6萬輛，同比增長10.2%；1-5月累計168.7萬輛，同比增長10.5%。

 其中，自主事業實現全面躍升。重組后的"大乘用車板塊"和"大商用車板塊"，成為上汽銷量貢獻的主力軍。

 其中，新能源呈現爆發式增長。5月新能源車銷售12.5萬輛，同比增長50.3%；1-5月銷量52.56萬輛，同比增長43%。

一、從"合資依賴"到"自主定義"

 賈健旭在離開上汽大眾的時候說過這樣一段話：合資企業開的是"幼兒園"，不是"婦產科"。也就是說，車的定義早已完成，我們只是幫它換換衣服，然后把這個孩子推出去。

 回顧上一個發展階段，這恰恰是上汽陷入困境的根源所在。在核心領導層的鐵腕政策之下，上汽正逐步從"合資依賴"轉向"自主定義"。

▲上汽集團總裁 賈健旭

 1-5月，上汽自主品牌整車銷量為108.1萬輛，同比增長21.9%，占比64%，成為集團銷量的主要來源。

 從全新智己L6，到榮威明珠概念車，再到MG首款方盒子CyberX……上汽集團開發、定義的每一款車，都應背負起相應品牌的使命，這對公司的長遠發展，有著重要意義。

 "作為國有企業，我們最大的困難不是來總結過去，而是展望未來，沒有人知道將來會怎么樣。要大膽地去展望未來，戰略必須要正確，這個是我們的關鍵。"賈健旭很明確，必須著眼未來世界的發展趨勢，重新定義當下的汽車。

 所謂"懂車更懂你"，一是要精準洞察消費者需求，二是要精細化管理。"我們打出去的每一槍、每一炮都有成本。如果不能擊中要害，這就是最大的浪費。"

 從財報數據看，今年一季度，上汽集團實現營業總收入1408.6億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤30.2億元，同比增長11.4%，歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤28.5億元，同比增長34.4%。

 上汽集團全年的目標是，整車銷量超過450萬輛，營業總收入超過6740億元。

 具體而言，自主品牌力爭全年銷量超過290萬輛，同比增長超過20%；"大乘用車板塊"計劃推出10款全新及大改款車型，其中新能源車型有8款，力爭全年整車銷量超過100萬輛，同比增長40%以上，并且盈利水平得到顯著改善。

二、從"大家有"到"大家好"

 隨著智電時代的到來，"技術平權"將會形成"我有、你有、大家有"的局面。但是，對上汽集團而言，這還遠遠不夠。"我們要在'平權'驅動下，不斷實現'進階'。做到'我好、你好、大家好'。"

 技術是產業巨變的催化劑，但產業鏈才是巨變的反應皿。賈健旭認為，未來汽車產業生態的發展將呈現三大趨勢：

 ——價值鏈條遷移，從"賣硬件賺差價"轉向"硬件+軟件+服務"的生態盈利；

 ——競爭單位升級，從單一企業"單打獨斗"變為"生態陣營"對抗；

 ——紅利模式迭代，告別"規模紅利"的粗放增長，未來的競爭核心是"生態紅利"。

 這意味著，誰能聚合更廣泛的伙伴，為用戶創造更立體的價值而不是單一的價值，誰就能主導產業話語權。

 "我們必須不設技術圍墻，不做生態孤島，不懼跨界競爭，開放才能合作，協同才能突破今天的邊界。"

 具體到問界品牌，賈健旭強調，上汽之所以能與華為建立起真正的協同，是因為它具備可以"嵌入協同"的全流程體系能力：70年的造車積淀，1億用戶服務經驗，覆蓋全產業鏈的垂直整合能力，以及歷經實戰的整車成本控制邏輯。這并不是華為缺什么、上汽補什么，而是兩個體系之間的有機對接。

 目前，上汽集團已為SAIC尚界項目組建超5000人的專業運營及技術團隊，與華為工程師開展全生態鏈的深度合作。首款車型計劃于今年秋季正式上市。

 不僅如此，上汽集團還與地平線、Momenta、大疆等眾多自動駕駛領域的明星企業合作，打造"智駕全家桶"。這些布局將體現在上汽后續上市的每一款新車上。

 于上汽集團而言，生態競合不是零和博弈、各美其美，而是讓車企的制造之美、科技公司的智能之美、供應鏈的創新之美"美美與共"。

三、從"上汽速度"到"上汽厚度"

 當下，中國汽車產業正經歷深刻蛻變。從五月底開始，新一輪價格戰又再度爆發，部分車型降幅甚至超過30%。對此，政府高層密集發聲，反對"內卷式"競爭，"汽車已經是國民經濟發展的頂梁柱、定盤星，絕不允許瞎折騰、亂發展。"

 如何破解"內卷式"競爭，如何在變革的時代塑造行業的未來，作為國內最大的車企集團，上汽集團承受著比一般企業更多的責任與期許。

 組織架構層面，從去年年末開始，上汽集團在內部開展了一系列以用戶需求為導向的改革，并且開始引入"雙鎖流程"機制：產品立項階段，銷售與營銷團隊提前介入，和研發、平臺、成本同步共創。組織的調整，最終目標是讓每一款產品都"打得中、打得快、打得贏"。

 技術生態層面，上汽集團在電動化和智能化領域已累計投入超過1500億元，獲得了25000余項有效專利。從今年起，上汽的智能化技術將全面升級，包括L3/L4級別自駕系統、"類人化"智艙系統、"主被動一體"智能安全系統、智能數字底盤等，都將量產落地。

 目前，有上汽集團參與投資的智能生態網絡上，已覆蓋超過350個項目，已上市企業數量達到57家，管理資產規模超過600億元。

 海外布局層面，上汽集團已經擁有超過100個海外零部件生產基地、超過20個銷售服務中心、超過3000個海外經銷商網絡，打造倫敦、硅谷、特拉維夫3大研發創新中心，和泰國、印尼、印度、巴基斯坦4個生產制造中心，以及海外出行公司和金融公司。

 上汽的目標是，把"中國上汽車"開遍全球每個角落，讓中國汽車標準成為全球汽車標準。

 如賈健旭所說，"我們的Glocal戰略，就是'全球+本土'的組合戰略，就是要利用我們的市場先發優勢，不斷擴大海外版圖，持續輸出'中國智造'。"

 從組織變革到技術深耕，從生態協同到全球布局，過去一年時間不長，上汽變革成果不少，車市重現"老大"該有的樣子。

 人汽觀察：

 "諸神亂戰" 的車市中，上汽的轉型揭示了一個關鍵邏輯：

 真正的行業 "老大" 不是短期銷量的速度型企業，而是能定義產業規則、構建共生生態、扛住周期波動的厚度型企業。

 所謂車企的 "厚度"，是指在行業變革浪潮中，企業擺脫短期流量博弈，以戰略穿透性、體系抗風險、生態共創力為支撐的可持續發展根基。

 ——跳出價格戰泥潭，以技術迭代與用戶需求為導向，布局 5-10 年長期競爭力，實現戰略穿透；

 ——強化研發、制造、供應鏈、全球化全鏈條韌性，在行業波動中凸顯體系抗風險能力：

 ——從 "單打獨斗" 轉向 "生態協同"，通過開放合作重構產業價值分配，實現從 "賣產品" 到 "造生態" 的躍遷。

 在人汽看來，上汽的"厚度"，本質是一種 "生態型組織" 的進化能力 —— 既能在自主品牌中保持創新銳度，又能在合資體系中挖掘協同深度；既能用制造能力托底基本盤，又能用開放生態擁抱變革。

 這種"厚積薄發"的底色，實干興邦的擔當，才是行業領軍企業的作為。