1月19日，一個春節前普普通通的周日。魏公村地鐵站旁的年輕學生匆匆而行，卻掩不住北京理工大學內那份莊重而特別的氣氛。當天，上汽集團黨委書記、董事長王曉秋率副總裁、總工程師祖似杰一行，在北京理工大學多位領導的指引下，從東門踏入這所承載著歷史的校園。當天，一則意味深長的消息登上了上汽集團和北京理工大學的官微：

 雙方正式簽署戰略合作協議，決定圍繞電動化、智能化、無人化等領域展開深度合作，共同構建"全方位、深層次、多形式"的校企合作體系，加速匯聚創新力量，助推汽車產業的新一輪發展。

 和北京理工大學達成合作協議，不過是上汽集團近段時間變革的一個縮影。去年年底，有消息透露，上汽集團可能與華為聯合造車。盡管這一合作尚未得到官方的正式確認，但雙方的沉默態度卻暗示著一種默契——沒有公開辟謠，也沒有過多回應。這種"靜默"本身，反倒成為了一種更為深刻的信號。而就在幾天前，上汽乘用車再度引起行業關注，宣布與美團達成戰略合作，進一步展示出上汽在商業模式和戰略布局上的新動向。

 事實上，在過去的半年里，上汽集團的變化幾乎是翻天覆地的。這些變化，遠非外界所熟知的"穩健"與"傳統"。就像去年年末流傳的賈健旭內部講話一樣，諸如"跪著做人"等表述，呈現出了非常強烈的緊迫感和使命感。

 許多行業觀察人士和內部員工也敏銳地感受到了這種變化帶來的深遠影響。從合作伙伴的選擇，到戰略方向的調整，上汽正在悄然打破以往的固有模式，以更加多元化、更加跨界的方式造車。

 "以改促進、進中提質、進而有為"。這是2025年上汽集團干部大會上提出的新思路，也是對上汽過去一段時間深刻變革的真實寫照。在與上汽集團多位干部職工的交流中，寰球汽車感受到一種久違的自信與活力——"上汽的精氣神回來了"。過去一段時間，外界輿論對上汽的看法不一，內部員工也曾在不同的階段對公司未來有所疑慮，但最近，隨著改革步伐的加快，越來越多的上汽干部和職工對公司的下一步發展充滿了樂觀與信心。

 如何看待上汽集團2024年以來的這種變化？這種變化又預示著什么？最近一段時間，寰球汽車用多天的時間連線采訪了上汽集團多位干部職工，試圖從一則則回復中，勾勒出上汽集團的變革輪廓。

01

數據背后的質變：從數量到結構的優化升級

 2024年，上汽集團迎來了一個關鍵的轉折點，銷量數字表面上看似平穩，但背后的戰略轉型與結構性優化遠超外界的想象。盡管在批發量上，上汽集團的401.3萬輛略遜于比亞迪，但當我們聚焦到交付量時，結果則完全不同——上汽集團在這一年交付了463.9萬輛，繼續穩居行業第一。這個看似簡單的數字背后，卻蘊含著深刻的行業洞察和轉型邏輯。

 上汽集團總裁賈健旭此前明確對寰球汽車表示，圍繞集團整體目標，各板塊和整車企業必須"提質升級、瘦身健體、業務協同、防范風險"，咬定全年工作目標不放松，堅決完成2025年各項工作任務。

 "我們不能僅僅關注銷量本身。"一位上汽集團高層干部坦言。在高層的戰略討論中，銷量的增長已經不再是唯一的關注點，質量和價值的提升才是核心。"過去幾年，整個行業的競爭大多圍繞著銷售數量，價格戰和低成本競爭幾乎成為了常態。但我們逐步意識到，單純依賴銷量并不能帶來可持續的增長。'內卷式'的競爭只會讓企業陷入惡性循環，最終損害的是企業的長遠發展。"他進一步指出，汽車產業作為周期性行業，其發展的健康性遠比短期銷量更為重要。

 這番思考揭示了上汽集團在2024年深層次的戰略調整：從單純的銷量擴張轉向質量驅動的發展，著眼于如何在全球競爭中脫穎而出，獲得長期的競爭力。

 我們嘗試從三個細分的車型市場的2024年表現，一窺這種變化。

 1）自主品牌板塊:從銷量到價值的飛躍

 2024年，自主品牌銷量占比達到60%，達274.1萬輛，較2023年提升5個百分點。這不僅僅是市場份額的增長，更是品牌"向上突破"的結果。榮威飛凡與MG全年零售突破81萬輛，其中MG憑借歐洲市場24萬輛的佳績，成為中國品牌"走出去"的典范。

 上汽集團的自主業務板塊最大的支撐在上汽乘用車，此前上汽乘用車常務副總經理俞經民就公開表示，"未來，我們將做到：一、對用戶做的承諾要兌現；二、答應經銷商的事情，我們要好好做，更要負責任；三、加快速度，進一步發展榮威、飛凡的產品型譜建設。"

 2）新能源的引領：從市場增量到技術驅動

 在新能源汽車領域，上汽集團新能源車型銷量達137萬輛，同比增長30%，創歷史新高。

 智己汽車全年銷售65505輛，同比勁增71%，累計交付量已突破10萬輛；領航高階智駕，IM AD無圖城市NOA已開通并推送全系車型，并發布"一段式端到端直覺式智駕大模型"，成為行業內首個同時具備L2、L3、L4級智能駕駛量產能力的品牌，展現了自主品牌從銷量擴張到技術領先的躍遷。

 3）合資品牌回暖：從調整到重塑的成功實踐

 作為上汽最重要的業務板塊，2024年合資板塊也在調整中實現了突破性進展。上汽大眾全年銷量達120萬輛，"油電同進、油電同智"戰略推動新能源車型銷量突破14.3萬輛，同比增長12%，成功奪得燃油車單一品牌冠軍和合資新能源"頭牌"雙桂冠。與此同時，上汽通用新能源車型銷量突破10萬輛，同比增長56%，新能源滲透率位列主流合資第一。在第三季度銷量六連漲、第四季度利潤回正后，合資板塊重回健康增長軌道，完成了從"調整期"到"復蘇期"的關鍵轉折。

 面對合資品牌的壓力，"中國市場遠遠沒到game over的時候，在餐桌上一起吃飯的人真不少，這是一件好事，人多說明有機會"，上汽大眾總經理陶海龍說上汽大眾要想繼續留在飯桌上必須做到兩點：一是要堅決穩住油車市場，堅持大眾良好的產品品質，保持上汽大眾良好的市場形象；二是要支撐好整體體系，特別是經銷商體系，堅持正規軍的打法、體系性的打法，絕不做急功近利的事情，出牌不能自亂陣腳。

 上汽奧迪全年累計銷量達43220輛，并實現了新車交付70%的增長，全力推進網絡渠道布局，目前銷售網點已突破220家。

 和上汽大眾、上汽奧迪一樣，上汽通用吹響了全面反攻號角，從內部的營銷變革到渠道梳理，再到"以點突破"的戰略布局，改革成效肉眼可見：2024年12月，上汽通用終端銷量達到了72058輛，實現了六連漲。其中，盧勇、薛海濤等"新鮮血液"的加入，讓上汽通用也呈現出了不一樣的感覺。

 可以看出，無論是自主品牌板塊、新能源板塊、還是在傳統的優勢合資板塊，上汽集團貫穿始終的都是對"高質量發展"的深刻理解。

 "過去的成功模式無法應對未來的挑戰，企業要在全球市場站穩腳跟，就必須從數量競爭轉向質量競爭。"一位行業分析師指出，"上汽集團的轉型不僅是行業內的一個縮影，更為整個汽車產業提供了一條傳統大型汽車企業發展的新路徑。未來，只有通過資源整合、技術協同、品牌升級的系統化戰略，才能真正迎接市場的挑戰。"

 實際上，上汽集團的這些變化，離不開頂層的設計。在內部會議上，王曉秋多次重申，全面深化改革要堅持問題導向，抓產品與營銷兩端、抓產業鏈協同、抓干部隊伍建設。具體而言，就是要堅持市場與用戶意識，抓營銷體系變革，促零售、降庫存；堅持開放與協同發展，抓合資合作深化，以及乘用車板塊業務協同、整零協同和產融協同；堅持目標導向和責任到人，抓全面深化改革，明確總體目標，分解落實任務，增進動力活力。

 盡管銷量仍然是衡量企業市場表現的重要指標，但真正能夠決定上汽集團未來走得更遠的，是其在資源整合、品牌建設和技術創新方面的深度布局。這種從"數量"到"質量"的結構性優化，標志著上汽集團不僅要在中國市場穩占領先地位，更要在全球汽車產業的大舞臺上，占據一席之地。

 02

 收攏拳頭，找好主攻方向

 隨著2024年畫上句號，上汽集團站在了一個新的起點之上。如何在未來的競爭格局中脫穎而出，成為公司管理層、員工乃至行業觀察者共同關注的焦點。

 上汽集團的回答是："從單點突破到系統性改革，從局部優化到全面協同，未來的成功將依賴于整合資源、提升效率、打破企業邊界，并激發整體體系的活力。"

 簡述概之，就是：收攏拳頭找到主攻方向，堅持抓技術創新。

 在此前流傳的賈健旭內部講話中，他如此描述收攏拳頭的概念：調整主攻方向和側圍方向與合力的問題，把自主業務視為主攻方向。"捏起1個拳頭，對市場打過去"。在他看來，上汽集團要成為"fast follower"，需要甩掉包袱，必須要斷舍離。"什么都要干，那就什么都干不成，因為這個時間已經錯過了。從2019年到現在，我們最大的浪費是時間，不是錢"。

 而從實際來看，上汽集團正在推進自主大乘用車板塊和合資優勢板塊的價值再挖掘。

 "大乘用車板塊"整合：重構價值鏈，邁向協同共贏

 2025年，上汽集團還將繼續穩步地推進"大乘用車板塊"整合。這一整合不僅僅是組織架構的調整，更是為了實現全價值鏈的深度協同。通過統一的技術平臺和"規格化"的開發模式，集團打破了過去各品牌之間的割裂狀況，將研發、生產、銷售等環節串聯成一個完整的閉環系統。

 1月24日，在剛剛結束的上汽集團大乘用車第一次干部大會上，上汽乘用車明確了2025年大乘用車要以一體化管理為抓手，圍繞年度戰略目標與核心要務，以大乘用車愿景使命價值觀為引領，深化改革，合力向上，為全面體現"上汽行 皆上乘"的使命擔當而拼搏奮進。

 無獨有偶，賈健旭也在此前的會議上明確指出，大乘用車承載了整個上汽集團的發展戰略，必須要打一場雷厲風行的勝仗，要以用戶定義汽車為根本，在正確的道路上，以清晰的戰略思維、執行力和定力，用最正確的人，最快的速度和最有使命感的文化，搶奪我們失去的時間。

 而在1月13日，上汽MG品牌事業部總經理周钘在社交平臺上表示，"上汽'大乘用車'管理層全員競聘上崗這事是真的，想變革的決心也是真的，我剛已經交了競聘材料，祝好運！"

 上汽集團這一轉變的最大亮點在于，對于旗下如智己、飛凡等品牌來說，這意味著告別過去單純依賴自身的"單點突破"，轉而進入到集團賦能的全新發展階段。通過統一的技術平臺和資源共享，它們將能夠以更低的成本、更高的效率，快速推出覆蓋多元用戶需求的高價值產品。

 然而，資源整合并非意味著削弱品牌的個性。相反，在"上汽行，皆上乘"的戰略引領下，每個品牌被賦予了更明確的定位：MG成為國際化先鋒，榮威聚焦主流新能源市場，智己與飛凡則定位于技術領先的高端品牌。這種明確的分工，不僅避免了品牌之間的內耗，還為上汽自主品牌樹立了更清晰的市場定位。

 "通過這種方式，我們避免了資源的重復投入和內部競爭，實現了'1+1>2'的效果。"上汽乘用車的一位中層經理表示，"每個品牌不僅能保持自己的市場特色，還能共享集團的技術與資源優勢。"

 這種協同模式，不僅優化了內部效率，更能精準響應外部市場的多樣化需求。上汽自主品牌正在從單純的規模化生產走向個性化定制，推動品牌矩陣的精細化管理。隨著消費者對個性化、智能化需求的日益增長，準確捕捉市場需求的能力將成為競爭力的關鍵所在。

 合資合作2.0：從技術引進到體系賦能

 2025年對于上汽集團來說，同樣是合資合作模式的"大重塑"之年。這一戰略不僅針對集團內部的資源整合，還針對與合資伙伴的協作模式進行了深度創新，推動了合資體系向更高層次的"技術共創"躍升。

 "過去，我們習慣于從合資伙伴那里引入技術，但這種依賴性在全球競爭的背景下已不再可持續。"上汽大眾的一位高級管理者表示，"隨著技術逐步走向共創，我們不僅僅是技術的接收者，更是技術的主導者之一。"

 例如，上汽大眾和上汽集團將在未來幾年攜手推出一系列全新車型，其中15款專為中國市場開發，這一戰略標志著上汽大眾從技術引進到自主研發和技術共創的深刻轉變。合資品牌不再是簡單的"技術搬運工"，而是成為推動技術創新和產品創新的重要力量。

 這項合作不僅體現在產品開發上，更在營銷與服務體系的構建上取得了突破。通過"直聯用戶、服務為本"的戰略，上汽大眾正全力打造數字化一體化的營銷服務平臺，計劃在淘汰一部分經銷商的同時，增加100家新的服務網點。這個舉措旨在提升客戶體驗，優化渠道管理，確保品牌與消費者之間的高效連接。

 對于合資企業，賈健旭明確點出，合資企業的銷量不再可能有200萬輛，理性來看可以做到120至150萬輛。要推動合資企業轉型，將觸及根本業務模式。上汽集團將嚴格把控所有新品投產，寧可推遲，贏得更多的時間降低成本，也不能盲目投產車型。

 對于上汽集團而言，2025年的調整改革，不僅僅是對現有業務模式的優化，更是一次深刻的戰略轉型。過去的增長，可能更多依賴于銷量的擴張，但從2025年開始，上汽集團將更加注重"質量"的提升和"價值"的創造。在"質量"和"價值"的驅動下，上汽集團不僅希望在國內市場穩步提升份額，更力圖在全球范圍內引領新一輪的產業變革。

 "未來幾年，我們將重點聚焦在技術創新和品牌價值的提升上。" 王曉秋此前表示，"這不僅關乎短期的市場表現，更關系到上汽在全球市場的長期競爭力。"

 在2025年的戰略部署下，上汽集團正在通過資源整合、技術協同和系統化的全方位改革，逐步構建起全新的競爭格局。同時從"數量為王"的市場競爭中脫身，朝著"品質與價值為本"的高質量發展轉型。

03

用開放思維狠抓技術突破

 隨著全球汽車行業加速向智能化和電動化轉型，技術創新成為了決定未來競爭格局的關鍵。

 上汽集團敏銳地洞察到這一趨勢，并在過去十年里堅定不移地加大研發投入。

 據上汽集團官方披露，過去十年里，上汽集團在智能化和電動化方面，累計投入超過1500億元，專注于智能電動核心技術的研發，依靠超過26,000項有效專利，成功搭建起一個全面且成熟的技術體系，為未來的競爭奠定了堅實的基礎。

 如果從更高層面來看，上汽在技術方面呈現的開放性特征非常明顯。這是區別于過去上汽在技術儲備上的價值。就像本文一開始提到的，在面向未來的技術競爭層面，上汽集團正在用開放式的思路解決問題。

 智能化方面，智己汽車推出的"一段式端到端直覺式智駕大模型"，使其具備了L2至L4級別的量產智能駕駛能力。這一技術在復雜的城市路況下展現出卓越的適應性，極大提高了出行的安全性和效率。

 "這一系統不僅僅是技術層面的突破，它是上汽多年技術積淀的集中爆發。"上汽集團負責智能駕駛技術開發的高級經理對寰球汽車表示，"我們在感知、決策、執行等多個環節的技術突破，最終整合成了一個系統化的智能駕駛解決方案，使得車輛能在復雜的場景下做出智能決策。"

 除了智己汽車的突破，上汽賽可智能主導研發的L4級Robotaxi，也在多個城市開展商業化運營，累計行駛里程已超過400萬公里。"這一技術不僅是上汽在智能出行領域的標志性產品，也是對全球自動駕駛市場的重要貢獻。"業內長期關注自動駕駛領域的專家表示，"上汽在自動駕駛的早期布局，已經為未來的智能出行模式奠定了技術和數據基礎。"

 此外，據了解上汽集團還在推動北斗車載智能終端的規模化應用。公司內部的技術人員透露，這一系統集成了高精度定位與智能駕駛輔助系統，預計將在未來幾年內大幅提升自動駕駛車輛的安全性和效率。

 除了在智能駕駛領域的深度布局，上汽集團在智能汽車架構方面的創新同樣值得關注。

 "銀河"全棧3.0智能車解決方案標志著上汽集團在智能電動化方面邁出了重要一步。這一架構通過"中央集中式+區域控制"的設計，有效降低了整車低壓功耗，同時大幅簡化了控制系統，使得控制器數量減少超過50%。此外，數據帶寬提升了5倍，線束長度減少了30%，OTA安裝時間縮短至30分鐘以內。

 上汽集團副總裁，總工程師祖似杰此前對外表示，"我們的技術架構不僅提升了汽車的智能化水平，還讓車主享受到更加高效的體驗，未來的車載應用將更加智能、靈活。"

 這項技術的一個生動體現便是全新智己LS6搭載的"靈蜥"數字底盤，它通過創新的線控轉向和后輪轉向等技術，使得車輛實現了6自由度集中控制，帶來了極致的駕駛穩定性與操控體驗。

 在新能源技術方面，上汽集團同樣表現出了前瞻性布局。

 全固態電池技術的突破，讓上汽集團的電池能量密度超過了400Wh/kg，體積能量密度超過820Wh/L，這一技術不僅大幅提升了電池的性能，同時也優化了成本結構，具有廣泛的應用前景。

 DMH超級混動讓榮威D7一度打破吉尼斯世界紀錄，成為行業焦點。"DMH技術的優勢在于其通過先進的軟件算法優化了動力系統，不僅提升了燃油效率，還進一步延長了車輛的使用壽命。"上汽集團工程師表示。

 不過在技術的應用成本領域，上汽集團也有較為深入的思考。

 此前流傳的內部講話中，賈健旭毫不客氣的指出零束科技成為公司"成本與能力中心"，以最好的成本，最好的能力貢獻給整車。而不是"賺整車的錢"。甚至要求上汽集團的工程師要成為最大的銷售員，將技術賣給合資企業，以極大的用戶分攤成本，讓企業更富有競爭力，"否則我們只能跪著"。

 作為近20年蟬聯中國汽車銷量第一的企業，上汽集團的技術儲備毋庸置疑。然而，某研究機構的業內人士指出，上汽在市場上的部分表現，實際上更多應當理解為"技術錯配"，即其先進的技術未能在恰當的時間節點及時投入市場。換句話說，盡管技術本身具備領先優勢，但上汽未能準確把握市場的需求變化與技術進化的步伐。

 他舉例說，2016年7月，上汽集團與阿里YunOS聯合打造"首款量產互聯網汽車"榮威RX5。上市即大賣，三個月訂單突破10萬輛，與哈弗H6以及長安CS75并稱為"SUV三巨頭"。在2019年的時候，榮威RX5銷量一舉達到15.9萬輛，占榮威品牌全年總銷量的38%，在國內SUV市場也占據了1.48%的份額。 "上汽集團無疑是國內智能化技術的先行者。包括'你好斑馬'在內的智能車載系統，早在十幾年前之前就已經開始布局，并且在體驗層面做出了大量創新。"然而，他也補充道："上汽集團的問題，并不在于技術能力的不足，而在于市場判斷的搖擺，尤其是在如何平衡技術更新與市場接受度之間，時機把握并不理想。"

 事實上，回顧上汽集團的發展歷程，可以發現其在智能化領域的技術積累遠遠領先于許多同行。然而，由于早期市場環境對這些技術的需求未能形成足夠的共識，導致一些領先的智能化產品并未獲得應有的市場認可，未能及時釋放其潛力。

 "上汽集團的技術創新絕對是具有全球競爭力的，"某知名汽車行業觀察人士李偉（化名）也表示，"但它在市場推廣的時機選擇上確實出現了一些滯后，尤其是在面對快速變化的消費者需求時，未能完全做到與技術創新步伐同步。"

 后記：

 通過與上汽集團多位干部職工的連線采訪，寰球汽車記者留下了一個非常直觀的印象——

 "上汽集團整個團隊的士氣和信心明顯回升"。

 在過去一段時間，外界對上汽的種種批評讓公司內部感到一定的壓力，很多時候，做什么說什么似乎都容易遭到質疑，甚至有員工坦言，曾經一度感到有些"抬不起頭"。然而，經過一段時間的調整與蛻變，如今上汽的團隊已經發生了顯著的變化。員工們重新找回了信心，整個集團的氣氛煥然一新，大家對未來充滿了期待，士氣也在不斷高漲。這種變化不僅體現在言語和態度上，更轉化為工作的動力與執行力。

 寰球汽車集團董事長兼CEO吳迎秋表示："每個企業的發展都有高潮與低谷，上汽集團在過去的確面臨了一些挑戰。然而，我一直堅信，只要上汽保持調整和改革，這種波動是階段性的。上汽一直以來都是中國汽車行業的重要標桿，憑借其強大的技術儲備和綜合實力，始終處于行業領先地位。但在轉型的關鍵時期，上汽需要適應一些新的變化。正是通過新班子的領導，才為這些變化創造了契機，推動上汽邁向再造的全新階段。"

 在走訪連線中，很多的專家表示，從某種層面上而言，上汽集團的改革，絕非單純的自我更新，而是為中國汽車產業在全球競爭中的轉型與升級提供了一套具有廣泛適用性的"方法論"。畢竟上汽集團具有突出的特殊性和樣本性。

 通過深度資源整合、技術協同與體系創新，上汽試圖全面挖掘自身能力，也為像上汽一樣擁有超大規模和國資屬性企業的未來新汽車轉型趟出一條血路。再造上汽背后的變化，遠非局限于技術調整或單純的業務優化，它所追求的是構建一個能夠在復雜多變的市場環境中長期生存并持續發展的新型價值體系，是對行業邊界的深度重構與價值體系的全面重塑。

 從企業內部的資源優化、業務板塊運營質量的提升，到外部生態的技術賦能，上汽集團正通過打破傳統的制造業框架，將核心競爭力從單純的"產品競爭"升級為更為深遠的"體系競爭"。這種體系化的競爭優勢，不僅幫助企業有效應對市場周期性波動，更為未來的全球化競爭構建了一道深厚的護城河。這種系統性改革的獨特之處，在于它不僅聚焦于當下問題的解決，更致力于為解決未來的問題。

 盡管上汽的探索與創新可能無法一蹴而就，但它正以系統化、可持續的方式，推動整個行業從單純的效率競爭向價值競爭、從單點突破向體系化發展邁進，書寫著國有車企變革的新篇章。