我要縱身跳進時代的奔波，我要縱身跳進時代的車輪；苦痛、 歡樂、失敗、成功，我都不問，事業原本就要晝夜不停。

 來自美茵河畔的法蘭克福的德國著名文學家歌德在代表作長詩《浮士德》中的這段話，照亮了德國精神的現代化進程。而這段話，也是上海現當代史的底層邏輯。

 在很多人眼里，上海自開埠以來一百多年的發展，是得益于貿易集散、金融國際化和人力資源效應。這么說固然沒錯，人、財、物本來就是一座城市得以興旺的催化劑。

 然而，這樣來評價上海，又過于粗略。在歷史上，因緣際會之交，獲得人、財、物加持的名城多不勝數，然而能敵過時代起承轉合的又有幾座？

 多數如煙花般璀璨之后便歸于庸常，和魔鬼梅菲斯特簽署了"墮落協議"，而最終得以救贖的，從來都不可能依憑外物。浮士德只能自我救贖。

 上海滄桑，卻從近代以來至今，從未錯過任何一次時代風云的底色，是這座城市面對跨越三個世紀的時代機遇時，晝夜不停的為自己打造出的"上海牌"。

 川流不息，時代沉浮，但上海一直用自己的方式不聲不響的告訴世界，資源流轉不止，但經過了上海的人、財、物，便被印上了上海牌，它代表信用、專業和創造力，同時，表達著上海開放包容的心態。

 在一年前熱播的王家衛導演的時代大劇《繁花》中，游本昌老師扮演的爺叔說：這世界上有三碗面最難吃，人面、場面、情面。

 這三碗面在上海的吃法，就是"上海牌"。人面即體面，沒有好活兒，就不要談體面；場面最誘人，活兒不硬，就不會有場面；而情面最難卻，但做不好事情，情面也就只能意思意思。

 上海牌，就是這座城市的通透于世界的文化底線。

 從蘇州府邊的小地方，發展成近180年來不變的大上海，與其說是趕上了全球化的時代洪流，不如說是借著全球化洪流，擦亮了"上海牌"。

 從工業機械，到民生消費，上海牌都是跨越世紀的品質之選，審美之選和潮流之選。

 即便到今天，清潔能源、人工智能、新質生產力等一系列新時代的磅礴概念，讓上海的中心化地位看似弱化，但多數創新產業的背后，看不見的仍然是不聲不響的上海牌。

金字招牌一直在

 拿汽車領域來說。雖然如今的新能源汽車時代群雄紛爭，眼花繚亂，新貴老錢遍布各地。但是，對于這個煥新產業而言最核心的一部分——產業和產品智能化——來說，幾乎所有主流智能化車企的智能板塊，幾乎都布局在上海及周邊。

 在產業新時代，上海作為汽車產業靈魂的權重不僅沒有下降，事實上是在上升。

 在上海已建設的100家智能制造示范工廠中，汽車領域獨占22家。而隨著"汽車產業"這個概念的不斷擴大，這個比例還會有爆發式的上升。新質生產力時代，上海牌中的"含車量"可見一斑。而上汽集團，不管在過去、現在還是未來，都是上海汽車產業的重要支柱。

 在如今的傳播環境中，人們偏愛看短、看淺、看情緒，所以信息很容易失卻大量的細節，也沒有了時間的維度。而時代的脈絡，從來都隱藏在毛細血管里。

 作為上海汽車工業的頭塊招牌，上汽集團40十多年以來建立的優勢，我們已經很難在如今的短視頻里找到端倪。往往看到的是上汽out了，巨人大廈將傾的簡單判詞。

 然而，若都不知這大廈是如何建立的，又如何能將其草草判死？

 中國的汽車工業，始于五六十年代的前蘇聯大規模撤離中國。如今俗稱卡脖子。為了解決汽車卡脖子的問題，國家分別把行政轎車、軍用汽車和民用汽車的攻堅任務交給了一汽、北汽和上汽。

 但中國汽車產業真正現代化，是從1984年上汽和德國大眾簽訂的那份合資協議開始的。

 那份協議對中國汽車產業影響最大的一條，就是必須保證在1990年之前，實現所有零部件的完全國產化。即便最終，因為各種因素，這個時間表被推遲了幾年，但這也意味著，中國在十年左右時間里，實現了全產業鏈、標準化、工業流程現代化等關鍵產業環節具備了跟全球產業領先水平接軌的能力。

 后來多數國際企業，在90年代中后期到21世紀前十年，決定接受50:50的合資比例進入中國；中國的自主品牌民營企業同樣在這個時間節點上奮臂下海，背后的底層邏輯都是上汽大眾建立起的國內高水平產業鏈和標準化能力。在35年后，上海跟特斯拉簽署的協議核心也仍然是零部件完全國產化。

 這樣的描述可能仍然不夠細致。事實上，中國的第一份汽車合資協議的雙方，是上汽集團和德國大眾，這本身就有無可替代的意義。上海牌和德國工業的合作，為中國汽車產業不意外的現代化進程，加上了一副金光閃閃的品質鎖，這對整個中國汽車產業的發展走向意義非凡，也奠定了上海汽車工業的品質招牌。

 合資四十年，雙方的矛盾一路相隨，但底層邏輯上對品質、體系、細節的追求，德國工業跟上海牌精神是深度契合的。所有的矛盾，會被50:50的合資股比放大，但最終都能在產業品質和產品品質這個底線文化上得以彌合。

 回放歷史，中國汽車產業現代化從上汽和大眾的結合開始，是產業的幸運。

 這么多年過去，上汽的生產線一代一代更新、技術研究方向一代一代更新，但上汽大眾的辦公樓里，還有許多四十年前的桌椅，他會變舊，但極少會壞，他們還會在新員工上崗的第一節課——質量課上被使用和宣講。這些似乎永遠不用換的東西，和那些每天都有新意思的內容，共同構成了上汽集團的包容和堅持、創新和堅守。

 在這四十年里，上汽集團的戰略也很明確，很像八十年前起步的豐田。首先以國內產業鏈布局為支點，發展集團的綜合能力，建立參與國際競爭的家底；在此基礎上，從零部件到整車，建立領先、合規、開放的全球化產業集團。

 上汽集團可不只是一家整車制造企業，事實上它幾乎涵蓋了所有關鍵零部件、電子電氣架構、汽車智能產業、新能源產業等等，并且所涉及的企業大都發展成了國內，乃至世界的產業龍頭。

 上汽集團現任總裁賈健旭，在調任上汽大眾之前來自延鋒，2022年這是全球汽車零部件排名第16的一家中國企業；而現任上汽大眾總經理陶海龍，則是從上汽的另一家明星零部件供應商華域汽車調任。

 相比于上汽旗下整車企業而言，這些明星零部件企業的合資、合作形式更加多元化，更加開放，本著謀求最有利，最可持續的產業發展身位，快速跟進全球領先水平，并且提前布局新產業趨勢方向，形成了完整的產業體系集群。

 加上巨量化、專業化、合規化的服務貿易，從零部件，到整車逐步建立的扎實的出海能力。這才是應該被完整解讀的上汽集團。

 上汽集團就好像是歌德筆下博學的浮士德，是中國汽車產業的學霸、產業全才、國際化程度最高的汽車集團。如今我們都關注出海，事實上，到目前為之，在整個國車出海的格局中，上汽集團也是唯一一家真正打入歐洲這樣的產業主流海外市場的中國車企。沃爾沃畢竟還是瑞典設計歐洲造。

 而這些成就的取得，在所有值得品咂的細節之中，最核心的錨點，就是上海牌——上汽品質。品質是最通行的國際語言。

 時至今日，即便在這一輪老牌主流車企在國內市場普遭寒流的產業革新中，如果我們細看的話，上汽集團在任何一個技術環節，都談不上落伍，在固態電池、智能駕駛、智慧交通等方面的技術、研發、前沿布局方面，長板不少，也并沒有壁壘型的短板。

 "上汽品質"的金字招牌一直都在。要解決上汽集團近幾年來的困境，首先要認清的就是這一點。上汽無論在體系上、新老技術能力上、產品品質上、全球化發展格局上，在國內乃至全球汽車產業中，都仍然具有鮮明的優勢，既沒有偏科，也沒有落伍。

 面對新時代主流車企的典型錯誤選擇是，妄自菲薄、為新而新。

 沒錯，時代是要求上汽集團交出新答卷，但產業的新趨勢并沒有像之前蘋果擊敗諾基亞那樣，把上汽集團這樣的企業拋下賽道，事實上，產業革新需要上汽們做的，恰恰是順應時代立足自身優勢、發揮自身優勢，建立全新優勢。這一點，上汽人非常清醒，起跳之前把后腳踩扎實，才不會散架。

 當然，正確的人生方向，不是確定了就一定不改變的，而是隨時要調整的。這是《繁花》中上海味很濃的一句話。上海人遇到固執的合作對象時喜歡私下里說，他們的腦筋是方的，外面少了個圓。方正不阿是原則，外圓內方是智慧。

 企業更是如此。金字招牌也不是免死金牌，長期主義更不是抱殘守缺。越是抱著金字招牌，就越要當心，自己看自己覺得好的不得了，都是人家的錯，其實人家看你，渾身都是毛病。

 過去幾年，很多企業看到風頭正勁的新企業總是擺出一副長期主義老法師的姿態，總是在表達我們的體系力強大、我們的技術深湛、我們給用戶的利益更長期，等等。但是這其實更像是躲在舒適區里的托詞，如果說是傲慢，那就是《三體》中所說的，會導致滅亡的傲慢。

 市場永遠是對的，錯的只有自己。豐田或許可以因為全球市場跟國內市場的割裂而猶豫，但你抱著中國的金字招牌卻不被國內市場認可，那肯定有做的不對的地方。就得反思，就得變。

 不管是優秀的新勢力也好，華為、小米這樣的跨產業玩家也罷，這幾年來給上汽們上的課，就是讓這些主流企業看清楚了自己在新產業時代中的毛病。

 金字招牌還在，它需要上汽自己來擦亮。

擦去蒙塵，行穩致遠

 所有開過一段時間的人都覺得智己的車很好，但為什么它就是賣不好？

 這是一個靈魂拷問，同樣適用于上汽旗下這幾年在銷量和輿論中掙扎的合資企業和大自主板塊。當然，也適用于很多能力很強，但這幾年里陷入困境的中國主流車企。

 在2024年，上汽集團銷售整車401萬輛，落后于比亞迪的427萬輛，從長年保持的銷量王座上跌落。更讓看官們憂心的是財報數據，三季報利潤巨幅下滑，幾乎歸零。

 所有數字幾乎都在佐證一家優質汽車集團的加速下行。

 而事實上，了解中國國有大型企業運作機制的人都明白，一家企業在人事更迭之年，突然爆出各種讓人觸目驚心的經營數字，代表的并不是躺倒，而是奮起的蓄力動作。

 邏輯很簡單，如果在下行周期中，新任領導班子選擇捂蓋子，而不是揭蓋子，我們就很難看到這家企業能產生實質性的蛻變。企業不可能背負著巨大的歷史包袱脫胎換骨。

 而如果選擇了揭蓋子，那基本上說明，這家企業要卸掉之前數十年快速發展形成的體制、人事、財務等方面的歷史包袱，打破內部資源高效流通的壁壘，讓企業決策和企業運行，回歸企業發展本身，回歸市場本身。在去年，除了上汽，還有同樣進入換代周期的廣汽揭了自己的蓋子。

 從統計學實操的角度來說，上汽去年的銷量，要守住第一，并不是不可能完成的任務，事實上連庫存在內，上汽去年仍然銷售出了463萬輛新車。但對于2024年7月10日新上任的董事長王曉秋和總裁賈健旭組合而言，他們非常清楚完成上汽這樣一家企業的脫困向新，眼下最重要不是排名，而是要統一內部思想，擦亮上汽一直在的金字招牌——上汽品質。

 我甚至認為，2024年的第二，是上汽集團新任班子特意敲響的警鐘。對于長年霸榜企業的員工而言，沒有什么比失落王座更具有集體精神沖擊力。繁花有云：能說服一個人的從來不是道理，而是南墻。丟掉中國車企銷量第一，就是上汽集團的南墻。

 事實也證明了這一點。從2024年下半年開始，上汽集團進入了一個相當有力的觸底反彈周期。

 上汽大眾在2024年收窄了下跌幅度，全年銷售汽車114萬輛，同比下降5.51%，2025年止跌回升可望；其中上汽奧迪在經歷了幾年的焦灼之后，在2024年拉開了品牌發展的基本面，為2025"上奧迪"的目標做好了產品、技術和營銷線的全面準備。

 上汽通用在盧曉、薛海濤組合上任之后，用不到兩個月時間完成了企業的激活，為行業上演了一幕教科書級的困境奮起年度大戲，"一口價"戰法幾乎在一個季度之內，成為整個市場的定價邏輯。值得多說兩句的是，上汽通用在2024年四季度的演出，一定會在未來行業鏖戰塵埃落定之后拿出來被復盤。三季度末一家預期全年完不成50萬輛任務的企業，到年底，基本出清了庫存，還完成了67.3萬輛的銷售。更重要的是，四季度的生死時速，徹底激活了企業內部的信心和行動力。

 飛凡回歸上汽乘用車，基本理順了因為混改帶來的多個項目定位不清、各自無所適從的亂局，榮威飛凡和mg兩個品牌去年國內外銷量達到81萬輛，和快速回彈的上汽通用五菱一起，守住了整個上汽的基盤。

 今年一月，上汽集團整體完成終端交付35.5萬輛，同比增長7.9%，繼續保持了旺盛的反彈勢頭，也重新回到國內車企集團交付量第一的位置。其中，新能源車交付量達到8.7萬輛。很多跡象都在表明，上汽在2025這個關鍵時點上，不僅穩住了大盤，并且已經逐步把自己調整到了與時代方向同頻的脈搏上。

 而整個上汽集團的這一波企業向新，核心思路其實就十二個字：面向未來、深化改革、擴大開放。

面向真正的未來

 要有未來，首先要看清未來。

 對于汽車這樣的規模以上企業而言，戰略的清晰，在企業的生存權重中是第一位的。事實上，一家實力雄厚的汽車企業只要戰略沒錯，國運穩定，想要倒下也并不容易。

 不僅是對于中國的主流汽車企業，對于大眾、豐田這樣的國際老牌大車企，過去幾年在中國這個第一大汽車市場的困惑，也主要來自對未來的不確定。

 而穩健又是這些企業必須保持的身姿，無論行駛在風平浪靜還是狂風暴雨中。如新企業那般的頻繁試錯，對于擔負著國計民生的支柱性企業而言，只能是投資層面上的，不可能是本體層面的。

 對于上汽集團來說，不管產業如何革新，守住上汽品質，繼續在新時代擦亮上汽品質，就是這家上海車企需要面對的未來。

 很多大企業在產業轉型、時代演進的當口崩潰，并不是因為他們不愿意緊跟時代，而是他們沒有看清時代。他們離開了自身的優勢，笨拙而草率的起跳，跟隨一條爆火的抖音或是微博，跟隨每一次看似容易模仿的"創新"，顛散了自己，給行業新人們抬了轎子。忘記了守正，是多數巨頭企業的取死之道。

 而事實上，在智能電氣化的當下，企業面對的新東西非常多，非常龐雜，很多關鍵命題的未來都還不明。

 新能源在未來究竟會如何界定？社會補能的形式究竟會如何定格？電氣技術革命會在什么節點真正爆發？燃油車，以及有內燃機的混合動力汽車究竟還有多長的存續周期和份額空間？

 智能化的不確定就更多了。人工智能改造汽車產業的時間表會如何制定？單車智能化和社會交通智能化，以及法律法規重塑的博弈邊界會在哪里？具身智能和人形機器人的巨大產業機遇會不會落到汽車整車企業碗里？

 這些問題有些確實無法準確回答，很多聲音宏亮、板上釘釘的趨勢，都是飄忽不定的變量。尤其是產業變革的真實時間表和具體進程，變數巨大。這對于新企業和主流企業都一樣的挑戰。比如沒有特斯拉那樣絕對的創新力，對純電的死磕可能就是一家新企業的死局，也可能是一家老牌企業的盛衰轉折點，因為凌駕于產業規律和市場實際需求之上的產業政策強力驅動的方向，往往最終會受到市場的教育。

 即便一個睿智的創始人，穿過迷霧看到了終局的形態，但也從來沒有一條商業定律承諾，能準確預知終局的企業，就能贏麻。事實上，忽視產業變革進程，而按照終局直接布局或轉型的企業，在任何產業中，死亡率都極高。

 上汽集團給出的答案是，堅守應該堅守的產業規律，并從產業變革的發展中提取出確定正確的內容，快速跟進布局，同時前瞻布局明顯能產生新的用戶利益的明日技術。

 短期內，是解決成本問題。打通企業集團全品牌，實現規模效應最大化，以取得在嚴酷的市場環境中競爭所必須的成本優勢。同時，拉通集團內部資源，讓集團內部產品在智能化、新能源化方面快速取得相對一致的底層競爭力。

 以上汽大眾為例。從賈健旭到陶海龍，兩任ceo在不到兩年的時間里，完成了幾件事情。

 第一、調整新車開發的整個流程，縮短研發周期，強化產品定義，產品立項不再等、靠、要，而是根據實際的市場狀況，判定產品競爭力，存優去弱，有的放矢。車企最大的浪費，就是一款新車的失敗，杜絕明知可能失敗的產品被立項，被慣性推進，這就緩解了車企經營中最大的風險。同時，新車的市場表現，直接決定了全產業鏈的健康度，主流車企的體系力是整個產業鏈的協作共進形成的，不能保證上下游的健康度，體系優勢無從說起。

 第二、緊盯智能化大趨勢，小步快跑趕上產業領先水平。上汽大眾是第一家全力推進全品類產品智能化的主流車企。這就是不確定的未來中的確定性。智能化是這次產業革新中明確對產業有深刻改變，對用戶有長期、實際的正向利益，對用戶使用汽車的行為有不可逆教育的部分。所以，鎖定全品類產品智能化，是每家面向未來的企業都要面對的課題。

 第三、堅守品質底線。這是這家企業不變的經營理念。無論是燃油車還是新能源產品，汽車的質量關，始終是上汽大眾的第一關。通過體系資源壁壘的打通來降低成本，而不是做質量選擇題。

 第四、積極根據市場需要，調整合資雙方的合作內容。比如上汽奧迪提出"美美與共"的發展理念，今年，跟華為智能深度合作，又保持原汁原味的上汽奧迪a5將會上市，這款車將是智能化燃油車在中國市場的里程碑作品。另一塊更大的里程碑，則是上汽奧迪發揮合資雙方優勢，破天荒的以全新的字母標出世的全新新能源智能車系，在這個新車系中，合資雙方的，以及強力合作伙伴的能力會首次在合資車型上被最大化發揮。

 第五、在積極擁抱改變的同時，堅持汽車商業規律。營銷是這一輪產業革新到目前為止最讓人眼花繚亂的領域。但究其根本，真正有價值的兩條內容是獲客成本的降低和服務規格的提升。以后者而言，上汽大眾今年將要完成的是一件以代理經銷模式為基礎開展銷售的企業非常難的工作，建立全新的用戶服務標準，并且油電同權。一家企業銷售的所有產品，沒有理由要因為能源形式而在服務領域做雙標，這是基本的商業原則。這個舉措，將成為新能源化中的主流車企，在營銷服務環節中最關注的內容。

 可以看到，在產業革新發展邊界和終局晦暗難明，而企業又不能選擇固步自封的階段，通過觀察，甄別出哪些內容是確定的未來，是一家主流車企面對時代困境必須首先厘清的內容。這里面包括有哪些新應該創，哪些"舊"應該守，哪些命應該革。

 上汽大眾面對市場壓力給出了教科書級別的振興教程：短期降成本、中期調體系、長期求創新、永遠守品質。

 這也是上汽集團對整車產業板塊發展的態度。而短、中、長的策略，都是面向可確定的未來趨勢的。

 比如降成本，這固然是應對極卷的市場環境應對價格戰維持份額的急招；從中期來看，結構性的降低了成本，在產業變革中的安全邊界就可以提高，任何產業變革的贏家，都是剩下來的企業，而不是變革最激進的企業；同時，智能化的汽車產業時代，智能平權產品邏輯帶來的產業預期，就是產業整體上的價格下行，這是長期的產業趨勢。基于這個判斷，那企業降成本本身，就必須是結構性的、創新性的，而不只是所謂的為了活下去的短期應急。企業也就不會去選擇拆東墻補西墻的做法來傷害產業健康。

 所以，降成本本就是面向真正未來趨勢的，穿越短中長期的策略。對體系的調整、對有價值創新的追求，對品質的堅守，也都是如此。

改革從來是春風

 如果眼下的中國汽車市場上演的是一場殘酷的淘汰賽，那么能做到正確面對未來，并把認知切實落地的企業，穿越周期的機會顯然更大。

 對全球主流車企而言，改革都是必須的。

 這里當然有各家企業面對的各自不同的體制上的問題，也有汽車產業本身的一些問題。比如，車企之前的內部設定是相對獨立的，各個板塊之間的逐步發展，雖然各自資源巨大，但是相對堅壁清野。

 以前的車企，營銷和產學研基本是獨立的，研發制造決定技術方向、一代產品的設計制造；營銷面對一個成品，絞盡腦汁來把它賣好。營銷公司的員工通常給自己的定位是營銷人，而不是汽車人。

 以內燃機的研發速度為軸心的發展周期設置，也決定一家車企的工作節奏是按照十年一代核心技術、二十年一次產業提升來設定的。這在智能化為核心的產業未來面前，是必須要調整的內容。

 同時，時代發展至今，市場和用戶在去中心化的環境中，大公司崇拜的心態減弱，明星企業決定并引導用戶確定市場需求的邏輯日益弱化，主流企業品牌資產快速流失的根源也在于此。大企業要適應新時代，必須從體制上和思路上祛除爹味。這也不是簡單的思維轉變，而是需要落到實處的企業結構調整。

 其中最核心的兩條，就是調整員工評價體系、打通內部資源高效流通的壁壘。

 改革從來是春風，但二月春風似剪刀。這也是王曉秋和賈健旭組合上任之后，直接對內表態"要革自己的命"的原因。

 然而一家歷史悠久的大企業要一步到位的改革，既不現實，也不科學。和很多車企一樣，上汽撬動體制的抓手是營銷。重重提起，輕輕開始。

 不過跟很多企業不同，上汽的撬動不是湊熱鬧式的，而是抓本質的撬動。不是狹義的營銷本身，而是讓全企業、全板塊，都聚焦營銷。

 王曉秋和賈健旭并沒有自己下場來做社交平臺賬號，也沒有對下屬企業設定具體的營銷傳播的量化考核。比如，一年轉評贊要有幾個億，或者是一年要通過社交媒體成交多少臺車，收集多少個栗子。

 上汽做了兩件事情。

 其一是鼓勵各個業務板塊，都要通過社交媒體平臺建立自己的對外窗口。不管是分管領導，還是研發、生產、質量口的負責人。所有部門都要有窗口來聚焦用戶需求和市場風向，而不是把鍋都扔給營銷。

 其二鼓勵所有上汽員工，關注、收看和分享這些社交媒體內容。讓所有員工的注意力，從一個蘿卜一個坑中走出來，關注市場的變化和用戶的變化，同時了解企業各個板塊的工作內容。

 這兩件事情都沒有進行剛性的考核，而是通過企業內部的強調、倡導來驅動。上汽集團通過這兩件事情，想要的不是一份數據報表，而是面對產業新時代和市場新風向，形成內部的一致行動力，初步熔化傳統產業設置中部門之間的壁壘，形成一切按市場規律辦事的氛圍。

 一方面，任何一家有幾萬 十幾萬員工的大型企業內部的一致行動力，都足以形成巨大的社會傳播力，和效率極高的信息反饋力，從而從根本上提升整車企業的獲客效率和用戶滿意度，建立起新時代的汽車品牌價值蓄水池，建立企業的主流口碑。這是短期目標，聚焦降低獲客成本，提升服務級別。

 另一方面，消除各個主要業務板塊的信息差，為進一步調整體制適應智能化產業時代做好預熱，消除板塊之間聚力產品定義、聚力市場需求的阻礙，激發主流企業的體系優勢在新時代的發揮。這是中長期目標。

 這個過程會很快，實質性的體制改革只需要兩個契機——一個成功反彈的2025年，和預期中會在2026年出現的市場惡性競爭局面的緩解。

開放始終是王道

 一個沿著科技革新的路徑向前走的世界，開放從來是王道。

 上汽集團是中國國際化程度最高，對外合作最廣泛的企業，開放是上汽的一貫企業心態。走到2025年，上汽集團主動選擇了提高開放發展的級別。

 最引人關注的，當然是"尚界"的光速敲定。

 這就是華為鴻蒙智行的第五界，也是余承東在春節期間就已經劇透了的，將會是大多數消費者都買得起的鴻蒙智行。

 上汽和華為敲定的合作是著名的華為多模式合作路徑中最高的一檔，并且還有額外的創新合作細節。

 華為將派遣精干團隊入住上海創新港，跟上汽的團隊融合協作。

 前文說過，從技術和體系能力上來說，上汽即便到今天也并無明顯短板。即便選擇跟華為展開大規模合作，也并無一定要如此深入的理由。

 而上汽在如此短的時間里就敲定了此事，選擇的除了短期華為效應的利益之外，就是一種企業自身更加開放的姿態。

 既然上汽自身面對的最緊迫的課題，是智能化時代，企業需要跟上智能產品的迭代節奏；同時，在品牌價值的打造和營銷獲客能力的提升上看齊科技型企業，那么把最好的老師請到家里來，共同執行一個項目，就是最好的干中學。

 這事實上不是什么新鮮事兒，當初的大眾、通用，也都是上汽的老師。邏輯上并無太大差別。我跟華為的朋友聊這件事情的時候也跟他們說，千萬不要把進駐上汽當作你們單方面的輸出，你們有上汽需要的東西，上汽也有你們在汽車產業發展路上很多亟需的寶貝，或許在其他界里找不到。

 尚界如能成功，那么商業成功對于上汽集團而言只是一個部分，更重要的是這個成功項目，會對上汽的體制深化改革帶來的推動力和新型人力資源。所以改革開放從來一體，互為因果。開放帶來的融合、多元，形成的改革局面，才是關不上的門。

 不只是華為，上汽集團2025年1月跟寧德時代同樣簽署了一份更加深入合作的協議，成為第一家加盟寧德巧克力換電體系的主機廠。

 換電路線同樣是可能會改變產業邏輯的補能形式，當下行業并不能預測它最終會產業形態帶來的改變。

 但是，寧德這樣具有統一電池接口規格能力的企業驅動的換電項目，最終形成更便利用戶、實惠用戶的局面是可以確定的。

 在產業影響不明，而用戶利益明確的項目面前，上汽集團果斷選擇后者，說明了這家企業已經以開放的心態，回到了以市場為原點，而不再是以自身意愿、意圖為原點朝南坐的思維路徑上。

 上汽還努力帶動合作伙伴的開放。在去年上汽集團和德國大眾的第三份為期十五年的合資協議簽署之時，雙方已經就采用更開放，更深入，更互補的合資合作，形成了一致的共識和落地的路徑。

 讓上汽人難以釋懷的，是他們曾經賴以為傲的企業和產品，如今在社交媒體上，經常遭遇這樣那樣的非議。特別是對上汽品質這塊金字招牌的非議。

 上汽人知道，或許他們在這幾年里沒有站在產業浪潮的前沿，但是對上汽品質的堅持，是上汽人的肌肉記憶，從未松動過。

 但是，對于一家王座上的企業，面對當下產業變革的時代，市場顯然給予了更多的期待。上汽人也不必委屈，上汽之弊，從不在蕭墻之外。蒙塵的上汽品質招牌，只有靠上汽人自己擦亮。

 和很多人總熱衷于預測上海這座城市的式微一樣，上海并不會因為哪個大v的三十秒視頻而浮沉，事實上，在上海的百年滄桑中，比今天更酷烈、更突變的惡劣環境不止一次。

 堅守住"上海牌"這塊歷史洪流洗練出的招牌，在任何環境中，都盡量按照事物的規律來思想和行事，在迷亂中保持理性，在危機中相信希望，上海從來沒有離開全球化世界的牌桌。

 上汽集團也是如此，用理性而不是浮夸的心態對待產業新時代，用真誠而不是遷就的心態面對新用戶，用革新的手帕，擦亮上汽品質的金字招牌，上汽仍然是未來代表中國汽車產業最有力的競爭者。